26.10.2010

Jenseits des Zufalls: Intelligenter Service schafft Mehrwert und wird vom Kunden honoriert

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Wer heute mit Service punkten will, braucht eine durchdachte Strategie und eine umfassende Service-Kultur, ja eine "Service-DNA". Von der Sekretärin bis zum Chef müssen alle bei der Sache sein.

Sabine HübnerEin Gastbeitrag von Service-Expertin Sabine Hübner

Den Begriff Service-Kultur führen heute viele Unternehmen im Munde. Doch für einige ist er nicht mehr als ein Schlagwort. Während manche Änderungen sich ziemlich schnell umsetzen lassen, gilt das für den Bereich Service nicht. Statt nur einen Schalter umzulegen, muss der Aufbau einer Servicekultur Schritt für Schritt geschehen – und er bedarf der ständigen Pflege. Viele glauben, bereits mit der Aufnahme von Phrasen wie "Service hat bei uns Priorität" in die Unternehmensgrundsätze ihre Schuldigkeit getan zu haben. Bleibt es jedoch beim Lippen- oder gar nur schriftlich niedergelegten Bekenntnis dieser Art, werden die Kunden kaum eine Verbesserung erwarten können. Positiv betrachtet: Gerade seine inhaltliche Unbestimmtheit qualifiziert das Thema Service als Instrument zur Differenzierung, sprich: zur Gewinnung entscheidender Wettbewerbsvorteile im Markt.

Konkrete Leitlinien

Dazu muss Service aber mehr als ein Schlagwort sein. Jedes Unternehmen muss seine individuelle, auf die eigenen Bedingungen und Kundenstruktur angepasste Service-Strategie entwickeln. Statt bloßer Philosophie sind konkrete Leitlinien gefragt, die mit einem Team entwickelt, den Mitarbeitern kommuniziert sowie anschließend konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Mit der Gießkanne verteilte Serviceleistungen mögen zwar ab und zu den einen oder anderen Kunden erfreuen, haben aber nichts mit strategisch angelegtem Service zu tun, der allein jedem Kunden zu jeder Zeit bestmögliche Betreuung garantiert. Und das ist es, was der Kunde heute erwartet. Er will nicht auf das Glück angewiesen sein, einen gerade gut gelaunten Mitarbeiter zu erwischen, sondern er will sich auf ein reproduzierbar hohes Niveau der Serviceleistungen verlassen können.

Service-Strategie beginnt in der Praxis

Ausgangspunkt ist die Analyse der augenblicklichen Situation. Dabei muss das Unternehmen beispielsweise seine Kundenkontaktpunkte definieren, die Ansprüche der Kunden und die derzeitigen Serviceleistungen auf jeder dieser Stufen zusammentragen. Anschließend sollten Verbesserungen in Form klar formulierter Servicelevel, Service-Module und Prozesse festgelegt werden. Hier gilt es, den Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern seine Erwartungen zu übertreffen – ihn mit Service de Luxe zu verführen. Nur so werden neben den ausgesprochenen auch die nicht geäußerten und vielfach unbewussten Wünsche des Kunden erfüllt.

Um eine einheitliche Service-Kultur implementieren zu können, muss jeder Mitarbeiter wissen, dass sein Arbeitsplatz ebenso wie der Unternehmenserfolg von der Kundenloyalität abhängt. Damit sind alle Mitarbeiter gefordert – unabhängig davon, ob sie Kundenkontakt haben oder nicht. Genauso wichtig wie die Kommunikation und das Vorleben der Leitlinien von "oben nach unten" ist übrigens auch ein Transport in umgekehrter Richtung. Nur wenn jeder Mitarbeiter eigene Ideen einbringen kann und eine gewisse Entscheidungskompetenz hat, wird die Serviceorientierung wirklich gelebt. Und nur dann kann eine "Service-DNA" des Unternehmens entstehen, also eine unverwechselbare, die Arbeit aller Abteilungen und aller Bereiche bestimmende Codierung der Einstellung und des Handelns in Sachen Service.

Kunde vor Prozess

Für eine hohe Servicequalität müssen wir vertikales Abteilungsdenken durch horizontale Kommunikationsstrukturen ersetzen. Statt isolierter Service-Zirkel in jeder Abteilung sollten Teams mit Vertretern aus allen Bereichen zu jeweils einem bestimmten Servicethema zusammenkommen, damit stets das Ganze im Fokus steht. Nur so werden die Einzelinteressen eines Bereichs den Interessen des Gesamtunternehmens und damit den Interessen der Kunden untergeordnet. Erst dadurch wird das Wort Kundenorientierung von der Phrase zur wirksamen Richtschnur.

Dabei sind klar definierte Serviceprozesse auf dem Weg zum "Service-Champion" unerlässlich. Doch sie sollten nicht das Urteilsvermögen außer Kraft setzen. Prozesse erreichen nie Perfektion. Und vor allem dürfen sie kein Selbstzweck sein, sondern einzig und allein dem Kunden dienen. Ein Unternehmen muss daher die Losung verinnerlichen: "Wir alle arbeiten nicht für die Prozesse, sondern für den Kunden." Das bedeutet, dass Prozesse den Regelfall abdecken. In Ausnahmefällen aber müssen sich Mitarbeiter auch einmal über einen Prozess hinwegsetzen können, um für den Kunden das Richtige zu tun.

 

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